Het was weer een boeiende namiddag van ons PAIR-netwerk voor coaches en leidinggevenden op 28 november 2019. Deze keer ging het over misverstanden en discussies over zelfsturende teams. Aan de hand van een aantal kaders en inzichten kwamen we tot een aantal stellingen en wisselden we ervaringen en ideeën uit. Als zelfsturend team verzamelden we 10 tips die we hier graag met jullie delen.
- Geen zelfsturing zonder sturing
De boodschap is niet ‘doe maar en trek je plan’. Er is een duidelijk kader nodig. De missie en visie van de organisatie moet helder zijn. Teams zijn hier dienstbaar aan. Dit kader moet bewaakt worden vanuit duidelijke verwachtingen, waarbij de competenties en talenten van medewerkers maximaal benut worden om resultaten te bereiken. Zolang het werkt, is er geen sturing nodig. Alleen als medewerkers buiten het kader treden dienen ze hierop aangesproken te worden en is bijsturing nodig.
- Zelfsturende teams als strategische keuze
Het hertekenen van de structuren is een principïele keuze voor organisaties die willen werken met zelfsturende teams om maximaal en flexibel te kunnen inspelen op veranderingen. Het gaat om het afstappen van hiërarchie en ruimte geven aan teams om zelf verantwoordelijkheden op te nemen binnen een duidelijk kader. Het team lost zelf dagelijkse problemen op en regelt zelf de werkprocessen. De leidinggevenden zijn er vooral om het team te ondersteunen. Het kan nuttig zijn om hierin niet te bruskeren en via een transitie-traject te evolueren naar deze nieuwe structuur.
- Strategisch – Tactisch – Operationeel
Het is zinvol om aan medewerkers duidelijk het onderscheid te maken tussen deze drie verschillende niveaus. Er is weinig discussie mogelijk over de genomen strategische beslissingen omdat het gaat om de kernwaarden en de missie van de organisatie bv. de veiligheid van medewerkers moet te allen tijde zoveel mogelijk gewaarborgd zijn. De kans op meningsverschillen is klein, maar wel ernstig als het zo is. De randvoorwaarden of criteria waaraan oplossingen moeten voldoen situeren zich op het tactisch niveau bijvoorbeeld het minimum te halen aantal dossiers. De meeste vrijheid en autonomie is zichtbaar in het operationele. De manier van uitvoering kan verschillend zijn, maar dit hoeft geen probleem zijn als de resultaten gehaald worden.
- Inzetten op sterke people managers
Sterke people managers zijn nodig om zelfsturing mogelijk te maken. Het gaat om leidinggevenden die er in slagen om het beste uit mensen te halen door hen aan te sturen vanuit een duidelijk kader en verwachtingen, hen te coachen en de randvoorwaarden te creëren om goed te kunnen werken. Hierbij houden ze rekening met de noden van de medewerkers. Niet iedereen kan evenveel autonomie en verantwoordelijkheid aan. Situationeel leidinggeven helpt om mensen in hun kracht te zetten, rekening houdend met hun motivatie en capaciteiten.
- Leidinggevenden staan altijd voor een deel buiten het team
Het is een illusie om ervan uit te gaan dat leidinggevenden volledig zullen opgenomen worden in het zelfsturend team. Alleen al door de functietitel en het effect hiervan op medewerkers blijven ze buiten het team staan. Ze behouden het mandaat om beslissingen te nemen en bij te sturen als resultaten niet worden bereikt. Vaak beschikken ze over meer beleidsinformatie dan de andere teamleden. Ze kunnen wel leidinggevende taken delegeren om medewerkers kansen te geven om te groeien in leiderschap.
- Verborgen leiders
Medewerkers die beschikken over leiderschapscapaciteiten zijn in een zelfsturend team een grote meerwaarde. Ze denken mee met de organisatie en kunnen hun vaardigheden omtrent leiderschap en samenwerking verder ontwikkelen. Het is belangrijk om hen hiervoor ruimte te geven, maar ook dit moet duidelijk gekaderd worden vanuit het grotere geheel. Als dit niet gebeurt, kan het zijn dat deze medewerkers gefrustreerd geraken en zaken negatief gaan invullen.
- Geloven in mensen
Je kan medewerkers uitdagen door hen duidelijke opdrachten te geven zonder het voor hen in te vullen. Zo worden medewerkers gestimuleerd om hun talenten en passie in te zetten. Dit verhoogt hun betrokkenheid en enthousiasme. Belangrijk is wel dat mensen hier zelf hun grenzen in kunnen aangeven en dat deze grenzen gerespecteerd worden. Anders is het risico op stress en burn-out groot.
- Het plan is niet het landschap
Een duidelijk plan is nuttig om doelgericht te kunnen werken. Het biedt veiligheid en geeft voor medewerkers een houvast. Er dient wel ruimte te zijn voor het onverwachte. Bij de realisatie van het plan zijn er hindernissen of opportuniteiten om rekening mee te houden. Teams moeten kunnen afstappen van het afgesproken pad en creatieve oplossingen zoeken, zonder het resultaat uit het oog te verliezen.
9. Constructieve feedback geven
Het is belangrijk om mensen in hun kracht te zetten en om feedback te geven. Mensen corrigeren zichzelf niet altijd omdat ze hun eigen blinde vlekken soms niet zien of zich onvoldoende bewust zijn van het effect dat ze op anderen hebben. Het is nuttig om samen te onderzoeken wat gewerkt heeft en wat er volgende keer anders of beter kan. Dit kan vanuit een waarderende benadering, maar soms is sturing ook nodig als de vooropgestelde resultaten niet worden gehaald. Het geven van feedback zorgt dat medewerkers kunnen groeien in de organisatie.
- Niet iedereen functioneert goed in een zelfsturend team
Sommige medewerkers kiezen er niet voor om in een zelfsturende structuur te werken omdat het niet past bij hun persoonlijkheid. Zo kan het zijn dat zeer competente mensen het moeilijk hebben met zelfsturende teams omdat ze graag werken in een context met duidelijke regels en structuren. Terwijl anderen die er de kantjes van af lopen zich perfect kunnen vinden in deze werkwijze, maar onvoldoende zelf verantwoordelijkheid opnemen. Het is nodig om dit bij een sollicitatie of bij een organisatie in transitie met medewerkers goed door te spreken.
Anasta Training & Consult organiseert 4x per jaar het PAIR-netwerk voor coaches en leidinggevenden. Heb je interesse en wil je er in 2020 ook graag bijzijn? Laat het ons dan weten via info@anasta.be